Las organizaciones todavía tienen muchos futuros

Las dos caras de Adrian Slywotzky

Hace unos días un avispado que trabaja en una de las grandes Telcos, me comentó que a lo mejor sus superiores me invitarían paradar una charla acerca del presente y el futuro de las organizaciones. Pero me pidió por favor que no recurriera nuevamente a los comentarios -según él- anquilosados de Adrian Slywotzky en torno a la migración del valor y de los patrones de ganancia -dos de sus primeras obras traducidas a fines de los años 90 por la editorial Paidós.

Aunque debo reconocer que Adrian es un poco reiterativo, también hay que ser respetuoso con sus méritos. Su última obra How to grow when markets don¥t contiene un montón de ideas, que auscultamos por primera vez en nuestra presentación en el Senado de México y que merecen una ventilación mucho mayor que la que hicimos en su momento.

Pero no estamos aquí para defender o atacar al pobre ausente de Adrián, sino para saber si todavía vale la pena -o alguien se anima- a hablar de las empresas del futuro sin sonrojarse -siendo que nos va tan mal en y con las del presente.

Porque convengamos que, así como los gurúes del establishment están en la Argentina de capa mas que caída -por suerte y finalmente-, lo mismo está pasando con los teóricos de las empresas, que después de haber mentido sistemáticamente durante años acerca del paraíso dorado que emergería sobre la tierra como resultado de la domesticación de la escasez a manos de las tecnologías de las telecomunicaciones, se encuentran con que prácticamente no tienen nada interesante que decir. Y nosotros meros comentaristas de los comentaristas, menos aun øo si, podemos decir algo que valga la pena y que tenga algun relación con este endiablado y paradójico mundo real?

La verdad es que hablar de este tema es un reto quizás demasiado arriesgado. Pero como bien dice nuestro admirado Alfons Cornella hay quien se ha atrevido. El gran Peter Drucker lo hizo a finales de 2001 en un espléndido artículo sobre el futuro de la sociedad en The Economist.

En este «survey» trataba de unas cuantas cuestiones críticas para el futuro de las organizaciones, como, por ejemplo, la paradoja de la producción en una economía robotizada (unos pocos producen mucho), una economía en la que los factores de producción son de los empleados (ellos poseen su «cabeza», la herramienta principal de su trabajo), y en la que tiene más sentido la confederación entre unidades especializadas que una unidad radial de control centralizado. Y Peter Drucker no es un novato… Su survey es de obligada lectura.

Alfons sostiene con razon que otra obra que tiene mucho para enseñarnos sobre el tema es The Company of the Future, de Frances Cairncross , una de las editoras de The Economist -que nos deleitó en su momento con unatrabajo que recomendamos a nuestros alumnos de datos como fue La Muerte de la distancia. Como la revolución la comunicaciones esta cambiando nuestras vidas.

Pero en vez de remitir a esas obras queremos esta vez recuperar algunas de las ideas que recientemente instalo Alfons en su en ke! durante los últimos dos años, a saber:

1) La empresa recombinante

Las empresas deberán entenderse a sí mismas como un conjunto de capitales (recursos físicos y humanos) que pueden recombinarse de diferentes maneras de acuerdo con las circunstancias del entorno. O sea, como un pool dinámico de recursos, reorganizables de manera flexible de acuerdo con el contexto.

No queda otra, ya sea que estemos en una empresa a la que hemos llegado hace mucho tiempo, o que nos topemos de pronto con una vieja o nueva burocracia -no saben lo rápido que se puede necrosar un vivisistema.

Si no podemos recombinar los componentes de nuestro capital en nuevas propuestas de valor para nuestro mercado, publico o demanda estamos mas que fritos. La organización en esa perspectiva se convierte en una red de recursos recombinables que exige a su vez una flexibilidad de orden elevado. Porque mas que ninguna otra cosa exige del personal de que se dispone -y mucho mas de el que uno pueda imaginar contratar- un perfil enormemente más emprendedor que el de costumbre.

Curiosamente las organizaciones anquilosadas van tapando este rasgo consubstancial del desarrollo humano y lo vuelven casi imposible de emerger, por lo que la estrategia de re-combinacion aunque difícil no es imposible ya que apunta a un retorno del reprimido organizacional en su faz mas proactiva y de economía libidinal.

2) Innovación abierta

El segundo aporte de Cornella está en la prescripción de que la innovación debe dejar de ser un capricho para convertirse en un elemento esencial de la competitividad

Pero no se trata aqui, una vez mas, de una mera declamación. Porque estamos mas que aburridos de escuchar invocaciones a la creatividad para después abortarla en donde y como sea. En las pseudo sesiones de brainstorming, en los proyectos que se le piden a los empleados pero que nunca son tenidos en cuenta, o en las ideas que se supone aumentarán la retribución de alguno pero que terminan engrosando las alforjas de quienes las pilotean -económica o simbólicamente.

Lo importante no es tanto retintinear con la idea de innovación sino plantearse en serio cómo innovar. Cómo conseguir que la gente de uno innove. Y cómo conseguir que nuestra innovación sintonice con la demanda.

Durante tiempo inmemorial se creyó que la innovación emanaba -casi mágicamente- de áreas controladas y cerradas como los laboratorios de investigación y desarrollo o las máquinas de inventar -el cerebro de los ingenieros o diseñadores en ambientes asépticos y estériles decontextualizados de cualquier uso real. De lo que se trata ahora es mas bien de mezclar, hibridar, tantear, auscultar y estimular un entorno de creación de ideas, y de captación inteligente de ideas desde el exterior, que permita responder en tiempo casi real a las demandas de los distintos públicos que organizaciones de todo tipo buscan y necesitan.

Como siempre Alfons sabe de que está hablando y precisamente nos invita no solo a producir innovaciones (menudo desafío), sino sobretodo a pensar conceptualmente este pasaje de la innovación cerrada, controlada, hacia una innovación abierta, en la obra seminal de Henry Chesbrough Open Innovation de la que se puede leer un resumen en el artículo «Thriving in the era of open innovation», en la Sloan Management Review, de primavera 2003 (p 35). Para leerlo todo son «apenas U$5.50, ustedes se creian que el conocimiento no vale nada?

Se trata de un tipo de innovación que es cosa de todos, que es el ethos de la organización, y que debe realizarse de manera sistemática. El reto está, por tanto, en explotar la exteligencia de la empresa (la inteligencia distribuida por su entorno, en los agentes con los que coevoluciona en red), transformando el know-how en productos rentables, ya sea económica ya sea socialmente.

El tercer componente nodal de Alfons es una noción muy vapuleada y cacareada pero difícilmente implementada en el mundo real, a saber la

3) Empresa en red

La consigna es aquí tan contundente como en los dos casos anteriores. øPorque será que casi ningún manager la entiende, y mucho menos la practica, y menos aun se anima a instalarse en este espacio en donde la libertad y la anarquía amenazan con hacer estallar a la organización por los aires, pero al mismo tiempo le brindan la savia nutricia indispensable para que no se anquilose y necrose?

Se trata de que cada uno se dedique a lo que hace en forma de excelencia. Y busque ayuda cuando lo necesite. No queda otra. Vamos hacia la empresa-proyecto. Una entidad que se constituye para responder a una oportunidad, y que se deshace cuando esa oportunidad se diluye.

Una empresa será una ecuación multiplicativa de sus componentes y cuando uno de los mismos sea cero, el resultado total será cero. Si nos extrañan mucho organizaciones tanto estatales como privadas algunos de cuyos componentes se jactan de haberse convertido en unidades de costos sobresalientes, independientes o por encima del resto de la organización, es porque en ese caso la excelencia individual -de existir- al multiplicarse por el resto de la organización (inexistente, colapsada, valor 0), da precisamente 0, no existe la organización, esa presunta excelencia solo existe en el vacío organizacional.

Si las empresas y las organizaciones andan tan mal hoy es porque precisamente estamos padeciendo una problemática patología de la epistemología como gustaba decir Gregory Bateson. Declamamos nuestro agrado y complacencia por el paradigma de la autonomía, pero solamente sabemos gestionar -y así nos va- en el ámbito del paradigma del control.

Hace dos décadas, a pesar de que se hablaba mucho de la teoría general de los sistemas, y de la cibernética todavía nos podíamos dar el lujo de ignorar el funcionamiento de las organizaciones en red, porque no teníamos instrumentos operativos para pensarlas y diseñarlas. Las ideas de Ludwig von Bertalanffy o de de Norbert Wiener eran apenas metáforas. Fascinantes pero nada operacionales.

Pero el shock de presente que hemos padecido en los últimos años, disparado por un lado por la aceleración de la economía y por la explosión de la burbuja punto.com así como por el otro por el desarrollo exponencial de una ciencia general de las redes (tal como esta expuesto en las obras recientes de Duncan Watts Six Degrees. The science of a connected age (NY, 2003), de Albert Laszlo-Barabasi Linked. The new science of networks (Cambridge, 2002), o de Mark Buchanan Nexus Small worlds and the groundbreaking theory of networks (NY, 2002), solo para citar las mas recientes, nos muestra que hoy es imperdonable seguir jugando al avestruz conceptual.

De ahora en mas las organizaciones para ser viables deberán operar como organizaciones en red, orientadas principalmente a la innovación que permita monopolios temporales, basados en la satisfacción de oportunidades puntuales de la demanda conseguidos gracias a la re-combinación de sus recursos -he aquí sintetizada en una expresión lo que hará viable el ADN organizacional.

Este tipo de organizaciones tiene que dedicarse a cumplimentar tres funciones informacionales esenciales: Detectar las oportunidades, Recombinar recursos para satisfacerlas; Innovar en el proceso, y replicar la innovación para la reinvención permanente de la organización

Parece una utopía y un delirio. Pero no se trata de una opción, es simplemente la única forma que tenemos para que lo que hacemos trascienda, para que podamos diseñar nuestro entorno, y para que nuestra creatividad y ganas personales se traduzcan en beneficios colectivos. Ah si tenemos unas cuantas ideas de como lograrlo. Al agua Pato.