Lidiando con la complejidad. La ajena y todas las demas

La complejidad merece ser abordada

Después de algunos preparativos finalmente nuestro grupo inicial compuesto por una lic. en administracion, una no-licenciada en comunicación, un psiquiatra y comunicólogo. un Ingeniero en sistemas. un diseñador. y un físico renegado, ademas de este editorialista inclasificable se autoparió, constituyéndose en el grupo de discusion Complejidad.

Nos reunimos con la idea de armar un grupo para discutir sobre complejidad disparada por una serie de textos muy estimulantes que brindan conceptos y herramientas muy útiles para pensar la complejidad, pero sin aclarar demasiado como pasar a la acción, es decir, como aterrizar exitosamente en el camino que va de pensar la complejidad a intervenir en/sobre la complejidad.

Cada uno de los participantes pusimos nuestro propio granito y mirada, siempre torpe y desviada, pero que en la corrección mutua afina la puntería. Para el físico del grupo no esta demasiado claro si hay que mirarlo desde la física o desde los negocios. Desde la física se puede tomar la teoría del caos o al Instituto de Santa Fe (heredero de Ilya Prigogine) y desde los negocios -en todo caso- se puede involucrar los conceptos de complejidad y aplicarlo a la toma de decisiones. Desde el punto de vista de los nodos, el tema de las organizaciones debería ser mucho más sencillo.

Lo cierto es que el Instituto de Santa Fe existe desde hace 2 décadas, que Brian A Arthur uno de sus mentores mas esclarecidos, trata de pensar el tema de los rendimientos crecientes desde entonces, y curiosamente a nivel macro lo que vemos no es mayor comprensión o diseño de la complejidad (a lo mejor una contradiccion en los términos) sino simplemente una caotizacion creciente, o en todo caso la emergencia de una desorganización progresiva que en vez de entropizar los sistemas los hace vivir como entidades diferentes (pero inaccesibles y no fungibles con el orden estatal o el orden del mercado) en forma de limbos, cada vez mas grandes e inestables

Según la licenciada en administración, quien desde hace un tiempo se autoeyecto del sector privado para recalar (provisoriamente) en el estatal, quienquiera trabaje en este dominio debe tener en claro que las decisiones aisladas no existen, y que las decisiones tienen gran influencia en los resultados que se obtienen. Llámeselo empuje, carisma, energía, libido, diferencial, potencia o la metáfora o el concepto heurístico que se quiera, es indudable que las organizaciones se encarnan en la voluntad de cambio y de transformacion de sus nodos dinamizadores. Sin estos agentes de cambio no hay movimiento posible. Aunque es muy probable que con ellos solo no alcance. Hay un plus y no se sabe muy bien en que consiste o donde esta.

La no-licenciada en comunicación manifestó su preocupación por las redes efectivas. Hay muchas descripciones de lo complejo que lo banalizan, lo difícil es teorizar lo que efectivamente pasa. Hay una distancia creciente entre operaciones complejas y descripciones simples, y esto se agrava mucho mas cuando entramos en el campo de la discursividad, la notación, la enumeración y cualquier descripción de la producción de sentido.

En cuanto al diseñador su inquietud es entender si lo complejo es algo compuesto por múltiples partes, si estas partes se pueden subdividir, y desde el punto de vista del diseño pensar si se puede acotar la complejidad o no, o si se puede convertirsela en algo sencillo. No está tan seguro cómo pensar esto y aplicarlo eficientemente a su trabajo

La perplejidad de la complejidad/ La complejidad de la perpeplejidad

Claro su sensación era la misma que teníamos todos los que estuvimos allí esa tarde, por ese motivo nos estamos empezando a reunir. Las preguntas sobran, la perplejidad abunda, cierto dejo de sorpresa y encanto por la confusión también nos merodea, pero ya sea para calmar nuestra ansiedad, ya sea para alimentar nuestro narcisismo, ya sea porque lo necesitamos o porque queremos enriquecernos material y simbólicamente con todo este menjunje, el tema es que a preguntar mas o menos hemos aprendido a hacerlo con decoro y astucia. Lo que falta ahora es responder. Y allí empezó el baile.

Por eso algunos sostuvimos que el desafío , no es tanto analizar la complejidad sino cómo poder diseñarla. Se supone que para diseñar hay que entender qué es lo que se quiere diseñar, pero para eso parece que no tenemos teoría al respecto.

Algo de esto quedo clarisimo en la introducción a Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Little Brown & Company, 2005), de Malcolm Gladwell –que lo convirtió en 7 CD grabados con su propia voz a baratos U$S 40 por el esfuerzo-, que muestra el poder de la teoria de los thin slices. Se trata de un enfoque que busca determinar cuanto tiempo necesitamos para evaluar algo. La teoria tradicional dice que necesitamos muchoooo tiempo.

Las investigaciones de Nalini Ambady & Robert Rosenthal Half a minute: predicting teacher evaluations from thin slices of nonverbal behavior and physical attractiveness (1993) muestran que no hace falta mas que dos segundos de interacción con un docente para saber cuanto vale, y que podemos esperar de el, de aquí a la eternidad, y sin exagerar mucho (aunque…. se puede matizar tanto triunfalismo)

El libro de Gladwell a pesar de su hipermarketinismo y superficialidad puede servir para ilustrar muchos casos como los de la educación (la eleccion de la pareja, el contacto con nuevos compañeros de trabajo, la selección en entrevistas de trabajo), donde se toman micro decisiones para darse cuenta alguien es bueno o no…. en instantes –mas alla de la batería de tests, los criterios de slección y la mar en coche

Pero a lo mejor este es un mal planteo al dividir entre análisis y diseño, lo que no sabemos es cómo captar estos mecanismo implícitos de identificacion de umbrales, transiciones de fase, puntos de bofurcacion) asociados a la complejidad. Por su parte Benoit Mandelbrot (junto a Richard L Hudson), tiene un libro muy importante dedicado al mercado financiero leido usando fractales «The (mis)behavior or markets. A fractal view of risk, ruin and reward (Perseus, 2004) .

Por eso no estaria nada de mas preguntarnos: ¿hay lógicas que no vemos? Y, ¿se pueden aprovechar? Y en el caso de que existan si se pueden aprovechar ¿es mejor aplicarlas que analizarlas? El desafío es mejorar la socialización en complejidad, en especial trabajando en alfabetización digital.

Haciendo fintas con la conversaciones

Durante la intensa y al mismo tiempo locchiana (en honor a Nicolas Locche recientemente fallecido, el rey de las fintas sobre el ring) charla en donde se autoconstituyó el grupo Complejidad, de pronto apareció el gran olvidado de todas estas discusiones que es el cuerpo. Muchas veces la primer impresión generada por el «picado fino» (Thin slice) puede darnos una visión del otro o de los otros demasiado condicionada por inteligencias parciales (en general la lógico-linguistica y la matemática), pero al aparecer el cuerpo en escena, alguien (o un colectivo) que nos parecía torpe y desviado, un hombre o grupo elefante se convierten en un cisne (sin o con necesidad de mucha cirugía en el medio, tema que se abordo en un discusión nocturna después del seminario)

Es imposible entender, pensar, sentir y sobretodo rediseñar la complejidad sin incluir el cuerpo como uno de sus emergentes mas destacados y olvidados. Pero el cuerpo (salvo en el caso de los ermitaños) rara vez viene solo. Por es es indispensable (en la dirección que nos legó Ignacio Lewkowicz por ejemplo) abordar la complejidad a partir de los colectivos en producción, cómo entender un colectivo en producción aplicado a la informática, cómo se registra y se divulga toda esta cuestión.

A esta altura de la discusión con el cuerpo (varios) sobre la mesa, la tentación de jugar al cadáver exquisito era casi un gol servido. Por eso sin solución de continuidad emergió la dimensión de lo terapéutico en lo complejo. A veces lo terapéutico se reformula a partir de lo complejo, pero en general se ha movido en capas geológicas, desde lo simple: el vacío y el no vacío, la conciencia y el subconsciente. Pero no termina de quedar claro cómo entender la complejidad desde lo terapéutico.

Uno podría imaginar una situación en la cual a un paciente por trastornos de ansiedad se le ponga un Holter de presión. A través de esta hipótesis sutil obviamente que se crea un lazo de retroalimentacion (todavía no sabemos si positivo o negativo) que eventualmente lo influíra. Si se da el hipotético caso de que el paciente al mirar el Holter y desarrollar una conducta contraria a lo habitual ve mejorado su estado general, seguramente el monitoreo se convierte en interferencia y al mismo tiempo en cura, en tiempo real. Este es un escenario muy difícil de conceptual izar desde lo simple, lo lineal. El caos es un ejemplo canónico de «teoría de la retroalimentación», el criterio de la caja negra, de entrada y salida, el tema de los osciladores.

Pero la alegría de un presunto exito terapéutico no debería empañar el dolor de la ignorancia que dispara instantáneamente la pregunta ¿cómo diseñar desde afuera algo que no comprendemos desde adentro? Después de todo hay que considerar lo paradójico de este asunto, ¿cómo diseñar algo que quizás no existe, o que no vemos…

Emergencia por todo lados

Para el fisico en todos los casos emergen variables, y unas tienden a matar a las otras, sea en el caso del paciente o del celebrado Ministro de economia que pronuncio la boutade -cuando los empresarios no le respondieron a su pedido de no apostar al dolar, que el les habia hablado con el corazon y ellos le habian conetstado con el bolisllo- y que hay que pensar por qué sucede esto. Porque se hacen vaticinios descabellados, porque quienes los hacen se sorprenden de las respuestas contra intuitivas, porque oscilamos entre la ingenuidad extrema y la desconfianza mas lapidaria.

Un buen ejemplo acerca de uso asimetrico de la información (base de la construcción de ganancia en el capitalismo e incomprensible contradicción de la economía de Internet) es el caso del Barón de Rothschild luego de la batalla de Waterloo (cuando es derrotado Napoleón), en época de invención del telégrafo óptico. de Rothschildva a la Bolsa de Londres y vende todas sus acciones, todo el mundo cree que perdieron los ingleses y lo siguen desesperadamente. inmediatamente las compra a precio vil, jugando con el ABC del capitalismo que es el uso asimétrico de la información.

¿Que nos dice este ejemplo, y tantos otros, acerca de la toma inteligente de decisiones en los negocios?. ¿Por qué hay gente que olfatea y compra y vende a tiempo? ¿Por qué alguna gente ve las oportunidades y la mayoria no?¿Ver oportunidades es necesariamente perjudicar o estafar a los otros? ¿Los negocios -a pesar de tanto cacareo acerca de la coopetencia, son siempre juegos de suma nula?

Desde el diseño, especialmente con la Bauhaus, hubo siempre un fuerte enfasis en una cuestión funcionalista, un funcionalismo que llegó a la web a través de Jakob Nielsen.

Sin embargo muy recientemente Donald Norman retrabajó mucho el tema e introdujo el tema de la dimensión emocional del diseño, visceral, que existe más allá del diseño funcional e involucra cómo el consumidor observa y le atrae el objeto de diseño.

Por eso empieza a aparecer una dimensión distinta a la estrictamente funcional, que tiene que ver con entender cómo ciertos productos tienen cierta diferenciación, cierto valor agregado o atractivo mayor. Involucran además el tema de la confianza, confianza entre las partes, plasmada en la Ley de Reed, que hace que las partes tengan un punto de confianza entre sí.

Para el fisico se trata de un fenomeno de «aceptación». Hay que pensar en la aquiescencia, en cómo algo que compramos es aceptado por el resto. Se tata muy probablemente del deseo mimético, el deseo del deseo del otro tal como lo teorizo extensamente Rene Girard en su doctrina del deseo mimetico.

El dificil compromiso entre funcionalidad y belleza

¿Cómo se baja todo esto al mundo de los negocios? ¿Es posible diseñar productos funcionales y estéticos sin necesidad de compromiso? (Objección que le plantea fuertemente Henri Petrrosky a Norman en Small Things Considered: Why There Is No Perfect Design ).

Por si esto fuera poco el medico insiste en que hay una base neuronal en todo esto, que se llama “sistema en espejo”, si uno hace un movimiento cada uno de los otros que los observan tiene un grupo de neuronas que se imaginan haciendo ese movimiento, porque además hay una cuestión de fondo que es emocional, porque hay sistemas neuronales que no están en una sola parte del cerebro.

El fenomeno esta asociado a su vez con la historia del marketing, cómo la gente usa marcas y la cuestión del status. Pero lo que debería ser objeto de interés son los fenómenos en los cuales se rompe con este patrón, cuando no hay una explicación previsible. Las pregunta serían, ¿por qué alguien inventó un walkman? ¿Cómo luchó contra tantas oposiciones hasta que su producto prosperó en el mercado? Hay una combinación de riesgo, confianza y probabilidad, teniendo en cuánta gente con buenas ideas, cuántos «buscadores de oro» no prosperaron.

De la selección natural a la cultural y vuelta

El fenómeno de la selección cultural es seguramente un problema bien darwiniano, de selección y sobre el cual es muy arriesgado emitir opinión, aunque el mismo viene siendo tratado desde hace décadas por Donald Campbell, por Cavalli-Sforza, por Edward Wilson y unos cuantos popes mas.

El problema remite asimismo a la reproducción. La historia previa a la acumulación primitiva no apreciaba la existencia de excedente, el cual era bloqueado mediante el mecanismo del potlach, había un intento deliberado de que no hubiera acumulación, de que no se acoplaran el poder político y económico. La idea fue desarrollada in extenso por Pierre Clastres en La Sociedad contra el estado (Monte Avila editores 1978)

Es el mismo tema que encara Bateson bautizándolo como esquizogénesis en su libro pionero Naven. The culture of the Iatmul people of New Guinea as revealed through a study of the «naven» ceremonial (el ejemplo que dimos nosotros fue el de “2001, Odisea en el Espacio”, el hueso que se transmuta en la nave espacial).

Navegar la complejidad, es adaptarse a la complejidad, adaptar el rumbo. Se sabe a dónde uno quiere llegar pero no cuál va a ser el resultado, el eje es adaptar esto para que funcione sobre la marcha. En cualquier organización por mas innovadora que sea, los organismos controladores no entienden el tema de la complejidad, se ciñen demasiado a las normas y al futuro previsible, pero plantear que pasara de acá a tres años es muy poco previsible, Habría que encontrar una forma gráfica para representar este desfasaje.

Al respecto conviene traer a colación la elaboración de los presupuestos, detallando que en un gráfico lo que está debajo de la curva es la fricción entre las partes y la envolvente es lo que se va cumpliendo, se trata de hallar esa envolvente que está ajustado meras variables.

En general el tema de la estrategia se asocia mucho a planeamiento estratégico, pero esto es algo que se debería evitar, porque uno tiene que tener un plan, siendo consciente de que el plan no es una Biblia.

La cultura de la mentira de la mentira

Lo que pasa es que vivimos en una cultura de “la mentira de la mentira” (a partir de las cuestiones: presupuesto, planificación y crisis del 2001). Todos sabemos que la realidad funciona de modo contraintuitivo: es caótica, impredecible.

Tenemos aquí dos planos: un plano superestructural de los formalismos, la capa de la realidad, y en el medio hay cosas que pasan por abajo. Ahora, pensemos, ¿cómo optimizar estas acciones en términos de realidad? Correlativamente vale la pena preguntarse ¿cómo viven las personas a las que no les importa esto, que no lo entienden?

A veces hay cambios en las organizaciones a nivel gerencial, pero lo mas interesante es entender ¿cómo es que hay empresas que funcionan a pesar de seguir lógicas que no deberían, actuando contra el tiempo o contra los cambios?

Uno de los integrantes del grupo vivió en Alemania y si algo le llamó la atención fue que hasta que todos las personas de una organización no tienen todos los recursos para llevar a cabo un plan no lo hacen, a diferencia de la Argentina donde esto no sucede. Hay que preguntarse acerca de si se tienen inventiva y recursos ¿qué resulta? o cómo tener inventiva para tener recursos o viceversa, porque pareciera que ambas cosas se neutralizaran.

Sabemos que en los comités ejecutivos de las grandes organizaciones, hay cinco o seis personas, de nivel gerencial, que se ponen de acuerdo y el resto va fluyendo. Hay que aislar los nodos para que funcione la organización.

Pero ¿cómo se destila esto en reglas, en procesos? Si se tienen cuatro, cinco o seis nodos que van y vienen, cada tanto hay resistencias pero sin mucho futuro. Ademas todo esto de los nodos aislados es una descripción un poco infantil ya que si en estos casos es tan poco lo que hace falta, ¿por qué no funciona casi nada?

Quizás debamos volver a Prigogine, pero no tanto para recitarlo -como hizo la terapia sistemica a principios de los años 80 de la mano de Bradford Keeney en su Estética del Cambio. (Amorrortu, Buenos Aires; 1994), sino para operacionalizarlo mucho mas a fondo. Los sistemas pueden ser ordenados o caóticos. Ordenado quiere decir previsible, y caótico también. Pero hay una capa muy delgada cuando los sistemas se alejan del equilibrio y tienden al caos. Así un sistema se vuelve sensible al medio (ejemplo del agua a 99 grados). Hay que pensar (y diseñar) cómo una organización puede ganar en sensibilidad respecto del medio, cómo se adapta.

El mundo ha cambiado «realmente» tanto en las dos ultimas décadas que por primera vez podemos imaginarnos que tenemos realidades mucho mas complejas que las teorías que pretenden describirlas. Porque una cosa era hablar de rizoma a mediados de los 70, donde las variables eran mas o menos ordenadas y conocidas y otra muy distinta es ver a las redes rizomatizarse. La primera en darse cuenta de esta distincion fue Sherry Turkle en su pionero La vida en la pantalla enmohecido por los 10 años desde su primigenia redacción.

Curiosamente la vida personal de Sherry es tan caótica que le impide sacar su nuevo libro. Pero seguramente en esa obra esperada veremos rasgos de las formas porosas, liquidas, fluidas y finalmente mutantes de las organizaciones impensables bajo las categorías tradicionales.

Ya sea que se trate del pensamiento fluido del oportunista Edward de Bono, o mejor aun de las propuestas bien efervescentes de nomadismo en el mas reciente Michel Maffesoli , o en las distintas variantes de lo liquido explotadas a veces redundamentemente por Zygmun Bauman, hasta llegar a la iniciativa mas rica de todas, la de las desorganizaciones de Scott Lash, en todos los casos nos encontramos con un rebalse de lo real por sobre lo conceptual -mal que le plazca a los lacanianos y demás monserguistas

Porque según Scott Lash la forma por antonomasia de la «sociacion» actualmente son las desorganizaciones, y los ejemplos de esto abundan como es el caso del cartel del crimen en Colombia (o de toda tribu del capitalismo gangsteril), que tiene otra lógica y es operativo.

Para bajar a un caso bien concreto cual es el de Educ.ar hay que repensar/diseñar, por ejemplo, cómo hacer interfaz con 820 mil maestros que hay en el sistema educativo argentino. Cómo generar algún tipo de dinámica para, por ejemplo, que un CD se vaya difundiendo entre estos educadores, para ir creciendo en este aspecto.

Se trata evidentemente de un horizonte de Lyapunov, que sostiene que “los sistemas son predecibles hasta un punto”, ese punto es el horizonte de Lyapunov, es un punto de bifurcación

La fuente/reseña a partir de la cual rearmamos esta fue la transcripción de Nacho

Continuará