Liderazgo, el rebanado fino (thin slicing) y el test de afecto especifico

Decidir a ciegas, decidir a sabiendas

Se supone que la gente no estudia al cuete. Que la capacitación hace una diferencia, y que no es lo mismo tener un título que no tenerlo, haber aprendido destrezas en forma sistemática, que vivir la vida loca, pero sobretodo la laboral, en estado de ingenuidad permanente

Por algo ya no alcanza con haber cursado una carrera o dos. Ni siquiera con portar una maestría o diplomatura, y lo que se necesita es un buen par de doctorados, sino es un postdoctorado, y aun así parecería que siempre es insuficiente.

Claro sería muy ingenuo y poco serio imaginar que la inversa es cierta. Que quienes toman buenas decisiones en las organizaciones son los intuitivos, que líder se nace, no se hace, y que en definitiva el bienestar organizacional responde tan solo a una mezcla de aura y de carisma, de astucia y de saber practico que puede prescindir de todo lo anterior.

Probablemente la verdad o el consenso esté en algún injusto medio, pero de algo estamos convencidos, las organizaciones están hechas de muchos flujos y avatares, y todos tiene su valor relativo. Por supuesto que estamos mas que contestes en que las organizaciones son productos lingüísticos, que son conversaciones, pero lo que quizás se pase un poco por alto es que esas conversaciones como productos lingüísticos son vehículos de muchas dimensiones de nuestro ser en el mundo, pero quizás ninguna de ellas resalte tanto en la combinatoria como la afectiva.

Las organizaciones como redes de conversaciones

Las organizaciones son redes de conversaciones de acuerdos y desacuerdos afectivos permanentes. Son mucho mas que eso obviamente, pero no son nada menos que eso, y de algún modo esa infraestructura emocional es la que brinda el marco para todas las otras interacciones.

Todo lo anterior es bastante banal. Pero solo quien viva inmerso en esos climas organizacionales permanentemente puede darse cuenta de que esa banalidad es la que constituye el meollo organizacional. Puede ser que el liderazgo sea innato o construido, bien puede resultar que sobre una u otra modalidad la formación universitaria o de postgrado permita generar (o no) mejores prácticas, pero si no estamos atentos a esta base haremos muchos errores de observación pero sobre todo de comisión.

Una dimensión interesante para la intervención organizacional segun estos parametros es una metodologia desarrollada por John Gottman en el Laboratorio del Amor -tecnicamente s etrataba de The Family Research Labcerca del campus de la Universidad de Washington, del cual derivo The Relationship Research Institute, aunque afectados ambos a un uso totalmente diferente. Efectivamente desde hace mas de dos décadas Gottman ha estado sometiendo a mas de 3.000 parejas al test SPAFF (afecto especificos), por medio del cual utilizando sensores y electrodos en sus dedos y orejas que miden ritmo caridaco, tasa de sudor y temperatura de la piel) y dos camaras enfocadas sobre cada una de las personas, se deja a una pareja hablar libremente durante un periodo de 15 minutos.

Tiempo de estar juntos a largo plazo

Utilizando una metodología que permite calificar los intercambios conversacionales que cada pareja puede experimentar cada segundo según 20 categorías que corresponden a emociones distintas (que van de 1 disgusto, 2 desprecio, 7 odio, 10 respuesta defensiva, 11 lloriqueo, 12 tristeza, 13 empacamiento, 14 neutralidad etc), lo que lleva a generar una tabla con 1800 mediciones que es factorizada junto a la medicion de los electrodos) y que ha logrado predecir con una exactitud del 95% para casos de observaciones de 1 hora, y un 90% en el caso de los quince minutos (aunque nuevas calibraciones de Sybil Carrere han llevado a reducir el tiempo de exposición a solo 3 minutos) la posibilidad de que una pareja permanezca casada durante un periodo de 15 años consecutivos.

Si bien hay aquí muchos aspectos interesantes a tener en cuenta (el paper seminal que discute estos temas de Sybil Carrere & John Gottman es «Predicting divorce among newleweds frm the fist three minutes of a marital conflict discussion» Family Process 38, n 3, 1999), quizás lo mas relevante es como a través de estas microobservaciones se puede detectar un patrón de relación con validez para relaciones a futuro de muchos años sino décadas, partiendo de una observación tan acotada como limitada.

Se trata precisamente de una técnica muy interesante denominada thin slicing, la que a través de variables de control muy acotadas genera estos resultados tan precisos. Un ejemplo excepcional de la economia de observacion y de la validez de la abudccion tal como ew examinada capitulo tras capitulo en el controvertible libro de Malcolm Gladwell El poder de pensar sin pensar, una mezcla del estudios científicos sobre el poder de la percepción y el análisis inmediato del cerebro, con historias increíbles sobre cómo éstos se aplican a la vida real.

Gladwell -en la misma vena que Steven Johnson en All that is bad is good for you, en vez de decir que todas nuestras reacciones intuitivas son malas, por el contrario, quiere mostrar cómo las decisiones tomadas muy rápido pueden ser tan buenas como las mejores de las decisiones muy pensadas. Sólo hay que aprender a distinguir cuándo debemos y cuándo no debemos confiar en nuestro instinto.

Las turbulencias organizacionales y el DNA laboral

Pues bien dada nuestra exposición permanente a los circuitos libidinales en las organizaciones, se nos ocurre que mucho mejor que una entrevista de admisión, que mucho mejor que tests proyectivos, que mucho mejor que un acompañamiento psicológico, o mucho mejor que el coaching ontológico, lo que necesitamos no solo para admitir a alguien en una organización, sino sobretodo para evaluar permanentemente su desempeño e incluso anticipar posibles causales de desvinculacion a mediano pero también a largo plazo, es la técnica del thin slicing utilizando la codificación SPAFF.

Porque así como esta medición puede lograr establecer el DNA marital de una pareja, debería poderse asimismo determinar el DNA laboral, ya se trate de relaciones entre pares, superiores jerárquicos, numeros 1 o numeros z de la organización.

Lo mas curioso es que esta determinación seguramente se debería poder hacer no solo en los primeros días. y con seguridad absoluta en las primeras semanas, sino siguiendo esta lectura del rebanado fino. durante las primeras horas de la induccción laboral.

Porque así como los estudios de Nalini Ambady y Robert Rosenthal (ver especialmente «Half a minute: Predicting teacher evaluations from Thin slices of nonverbal behavior and physical atractiveness Journal of Personality and Social psychology 64, n 3 (1993)) demostraron que los alumnos pueden determinar en el increíble plazo de apenas 2 segundos la calidad y la valía de un docente (aunque tradicionalmente creyéramos que para eso hacían falta semanas o meses), lo mismo cabria decir de las relaciones laborales.

El inasible poder de la intuición

Claro, que sepamos que las posibilidades del encastre o encaje (ya sea en el matrimonio o en el trabajo) se producen siguiendo los dictados del inconsciente adaptativo -nada que ver con el freudiano- (tal como fue teorizado por Timothy Wilson en su monumental Strangers to ourselves: Discovering the adaptive unconscious, CUP, 2002), y aunque sepamos de la existencia de técnicas capaces de reactualizarlo o indagarlo, ello no implica que intuitivamente nosotros seamos conscientes del poder de la intuición.

Esta es una de las principales razones por las cuales podemos equivocarnos con facilidad acerca del futuro de las interacciones emocionales o laborales, y este es también el motivo por el que una vez producido un quiebre o ruptura irreversible (la analogía con las relaciones de pareja es tan fácil como obvia), no dejemos de preguntarnos como no vimos antes el patrón (siguiendo siempre la linea de ceguera teorizada por Heinz Von Foerster en su dictum «No vemos que no vemos«).

Son varias las razones. Una es la dificultad de hacer el autoanalisis al estar nosotros mismos involucrados en la relación. Dos es la dificultad de reconocer las 20 medidas emocionales cuando nosotros mismos no hemos sido entrenados en su existencia y consiguiente descodificación. Tres y seguramente la razón mas fuerte de todas, es porque existen poderosos bloqueadores de la intuición que llevan a autovalidar nuestros puntos de vista equivocados, y cuando aparecen las alertas de la falta de encaje (esta vez no tempranas sino tardías) hagamos lo imposible por no verlas o no darles crédito.

La historia del kouros. Modelo de tantas historias parecidas

Una historia referida por Malcolm Gladwell en el capitulo 1 de su ya citado libro Blink es mas que ilustrativa al respecto. Se trata de la reconstrucción de la compra de un kouros, una estatua de mármol de un joven griego desnudo, supuestamente del siglo VI A.C., que un tal Gianfranco Becchina le quiso vender en el año 1983 al J.Paul Getty Museum en California. Y finalmente lo logró.

En lo que parece una historia de detectives al revés después de 14 meses de detallada búsqueda y chequeo de posibles estafas al Museo, éste finalmente y contra la opinión de algunos especialistas aislados decidió su compra por el increíble valor de 10 millones de dólares.

En el medio expertos y especialistas científicos de renombre como Stanley Margolis un afamado geólogo de la Universidad de California sometieron la pieza a una panoplia de exámenes que incluyeron miscrocopia electrónica, espectrometría de masa, difracción de rayos X, y fluorescencia de rayos X y que dieron por sentada su veracidad.

Eppurr… coleccionistas y artistas, dueños de esculturas de la época, o renombrados historiadores del arte, la rechazaron describiendo su descreimiento frente a la autenticidad de la pieza con expresiones mas que viscerales. Así para Federico Zeri del Board del museo, las uñas estaban mal, para Evelyn Harris experta mundial en escultura griega seria una pena que fuera a parar al museo, para Thomas Hoving, la estatua era demasiado fresca, en tanto Angelos Delivorrias director del Museo Benakis de Atenas sintió una repulsión intuitiva en contra de la estatua.

Cuando queremos que el error sea verdad

Después de un largo rodeo se descubrió la falsedad de todo el procedimiento y el museo pudo demostrar una estafa no demasiado sutil, pero que engañó a muchos supuestos detectives. La razón del error había sido mas que evidentemente. Los que apostaron a la autenticidad de la escultura (de algún modo azuzados por el museo que estaba esperado contar con un original de esa valía en su incipiente colección) querían que fuera verdadera (esta alucinante historia esta contada en encantador detalle en «The curious spuriorus kouros» capitulo 18 del libro de Thomas Hoving False impressions: the hunt for big time art fakes (Andre Deutsch, 1996).

Lo mismo pasa en las organizaciones. Cada tanto contratamos a alguien o trabajamos con alguno y sus inepcias y fallas empiezan a vislumbrarse, pero aun así no queremos aceptar que nos hemos equivocado en nuestra elección, que a lo mejor el tiempo ha deteriorado lo que parecía promisorio en sus inicios, o que quizás el ciclo interno de pertenencia a la organización se ha resquebrajado por ritmos y por avatares estrictamente personales.

Sin embargo si volvemos al thin slicing, si retomamos la idea de repulsión interna, y sin querer hacer historia en futuro anterior, en el sentido de acordarnos tarde de lo que debíamos haber sabido temprano, existen evidentemente indicios, mensajes y señales que anunciaban la catástrofe. Lastima no tener a mano un test como el STAFF para haberla prevenido