Estratificación y responsabilidad gerencial
Cuando hace un par de años atrás Ricardo Czikk me pidió que leyera una nota de Harald Solaas (lamentablemente desaparecido en Octubre de 2012) inspirada de pe a pe en su aprendizaje de las ideas de Elliott Jacques me negué, diciéndole que aunque me parecía llamativamente convincente y de un rigor intelectual sin par, había «un no se qué» que me hacía ruido en su planteo, pero que rebatirla sería sumamente arduo y requeriría de un tiempo y una energía enormes, que no estaba dispuesto a invertir entonces, y como terminó sucediendo, tampoco ahora.
No es la primera vez que me encuentro con interlocutores formidables que cumplen con el axioma central de la discusión creativa cual es de que no se piensa a favor de ciertas ideas o pensadores, sino que se piensa en contra. Como la realidad es lo que se nos resiste (dixit Max Scheler), la realidad de las ideas ajenas es lo que pone en marcha el motor de nuestra propia capacidad de reflexión, de crítica y de superación (provisoria) de las ideas de los demás. Y en este sentido la dupla Solaas/Jacques despierta grandes dosis de discrepancia argumentativa.
Una idea es batesonianamente una diferencia que hace una diferencia. Para Solaas esas diferencias en el pensamiento de Jacques están encapsuladas en dos máximas de un poder enorme cuales son la estratificación natural del trabajo humano y la responsabilidad (accountability) gerencial.
Estructura y organización
También remedando a Varela y Maturana, Solaas/Jacques quieren separar la estructura (las encarnaciones materiales) de la organización (el «ti esti» aristotélico), de sus variantes históricas mutantes. Mientras que Varela y Maturana pretenden definir de un solo plumazo a las organizaciones vivientes definiéndolas como procesos recursivos de autorreproducción, Solaas/Jacques buscan hacer lo mismo con las organizaciones productivas «grandes».
Mientras que para Varela & Maturana las estructuras cambiantes de la forma (¡y guay que hay diferencias visibles mayúsculas entre un unicelular o un artrópodo, un mamífero o un homínido!) son irrelevantes respecto de su carácter viviente, lo que para muchos son cambios significativos que exigen el abandono de los dos principios centrales de la teoría de la organización requerida, para Solaas/Jacques son irrelevantes.
Asi la tecnología informática y de telecomunicaciones, el cambio de valores de la gente que trabaja, las nuevas expectativas del consumidor, el trabajo en redes, la economía del conocimiento, y hasta la propia globalización, serían apenas cambios de estructura que no afectarían en lo mas mínimo la «organización» de las organizaciones productivas, al punto tal que confundir lo fundamental con lo accesorio solo generaría errores de diseño que estaríamos pagando cada día de forma mas cara.
Si bien fácticamente los planetas no necesitaron que Newton los inventara para aprender a recorrer sin equivocaciones las órbitas celestes, no es menos evidente que hasta que Newton llegó y mandó a parar las descripciones aristotélicas, gran parte de la astronomía, la cosmología y mas recientemente la carrera espacial habrían sido imposible sin sus distinciones.
Ontologías rígidas
¿Cabe decir lo mismo de Jacques como insiste a rajatabla Solaas? ¿Es newtonianamente evidente que cualquier tipo de trabajo complejo a realizar necesita de una división vertical de trabajo en niveles, y que el único pendiente que quedaría por hacer después de las distinciones claves provistas por un Fayol o por un Taylor sería determinar cuántos niveles debe haber en una estructura, y que a la inversa del pensamiento contra- o anti-institucional dominante a favor del aplanamiento, de lo que se trataría es de determinar científicamente el nivel de gordura ideal para cada organización?
Todo este número de la revista está destinado a valorar cuanta razón tuvo Jacques al sostener a fines de la década de 1950 que el alcance-temporal de la discreción (A-T), o time-span of discretion -junto al reconocimiento espontáneo del «verdadero jefe»– fue el descubrimiento más importante de su vida.
Sin embargo, no hace falta recurrir a ninguna hermenéutica de la sospecha para desconfiar muy mucho de una ontologíadepositada en ocho estratos inmutables, basada en la idea de que cuando la estructura se diseña de modo que gerentes y subordinados estén siempre en estratos adyacentes, ocurren varias cosas buenas.
Diciéndole no al micromanagement y a la abdicación gerencial
Coincidimos con Solaas/Jacques cuando denuncian con buen tino los riesgos que suponen el micromanagement, la abdicación gerencial y la inducción de frustración y recelo recíprocos como causa de disfuncionamientos organizacionales graves.
Pero nos suena muy dogmático y controversial la tesis de que la responsabilidad gerencial es el «pegamento» que mantiene unidas a las organizaciones de trabajo, y que así se construyeron las pirámides de Egipto, y que así se seguirán cubriendo las necesidades de producción de bienes y servicios, seguridad y administración pública en todo el futuro previsible.
Cuando Steve Jobs regresó a Apple en 1997 el marketing asoció el relanzamiento de su compañía con una seguidilla de avisos que contraponían al «gordo» de IBM con el «flaco» de la empresa de la manzana. El desovillamiento de la historia interna de Apple de manos de la monumental biografia «autorizada» de Isaccson publicada a pocos dias de la muerte de Jobs hace mas de un año atras, muestra que una compañía tremendamente exitosa, (siempre en diseño y encima hoy en flujo de caja), probablemente cumplía a rajatabla con las tesis de Jacques en términos de Estratificación y Responsabilidad gerencial.
Pero de allí a suponer que lo que es bueno para la empresa (generar productos que los consumidores estamos mas que orgullosos de utilizar) es bueno para sus integrantes, la distancia es monumental. Como si lo mejor que le pudiera pasar a un empleado fuese no caer ni en las garras del micromanagement ni en el de la abdicación gerencial, tratando de ser el «mejor» empleado posible, al nivel que le correspondiera.
Reinvindicando el management científico de las organizaciones egoístas
Ahora reconocemos lo que nos hace profundamente ruido en el planteo de Solaas/Jacques: su propuesta es la reivindicación mas fuerte, en términos del management científico de las organizaciones egoístas, que hayamos visto en mucho tiempo.
Es hora pues de volver a Varela (que fue un discípulo reconocido de Gregory Bateson) & a Maturana, tamizado con algunos condimentos de Fernando Flores para revisar las tesis de Solaas/Jacques.
Los valores humanistas, legado de la ilustración, se oponen a las tendencias evolutivas naturales de las organizaciones productivas egoístas (aquellas en las cuales la variable homeoástica a maximizar es la propia organización a expensas de sus componentes, los individuos que las constituyen).
¿Existe y es factible un diseño artificial que preserve equilibrada y balanceadamente la autonomía de los componentes y la autonomía del sistema? La experiencia actual es que todos los sistemas diseñados persisten porque son sistemas con clausura. Pero si son sistemas con clausura, entonces se trata de organizaciones egoístas.
Reduciendo nuetrs grados de libertad, buscando aumentarlos
Como individuos tendemos a crear organizaciones en las que generamos acuerdos, que potencialmente son capaces de aumentar nuestros grados de libertad. Pero en la medida en que las organizaciones comienzan a vivir su propia vida, su evolución se hace a expensas de quienes las crearon (nosotros). Por lo tanto en nuestro afán de aumentar nuestros grados de libertad terminamos reduciéndolos.
Existen numerosas teorías del management y de la organización que constantemente prometen aumentar la eficiencia de las empresas (y aquí encuentran su lugar privilegiado las tesis de Solaas/Jacques). No lo es menos que en un mundo de ajustes constantes y de reorganización productiva permanente, la organización que no cambia muere. Curiosamente, o no tanto, todas estas teorías convergen en un punto fijo: lo que importa es maximizar las variables organizacionales, aunque para ello haya que condescender mucho o poco con los intereses de los componentes.
Por ello contornear la paradoja por el lado de una redistribución de los costos de producción -o como se dice ahora comúnmente a través de la reducción del gasto social- no conduce a ninguna parte. Una alternativa más enriquecedora es pensar las bases para un diseño organizacional que busque conjuntamente maximizar los intereses de la organización y de sus componentes -una manifiesta contradicción dentro del sistema capitalista.
Fantasías post-capitalistas
En este sentido la fantasía de las punto.com de principios de los años 2000, o de las empresas de redes sociales de mediados del tercer milenio (ellas mismas máquinas de triturar perfiles y trayectorias profesionales, convertidas en fantasiosas fábricas de millonarios) fueron víctimas de la violación de los principios de la teoría de la organización requerida.
Por ello las empresas de internet de primera y segunda generación no son modelos adecuados para invalidar sus principios, ¿pero ello quiere decir que estamos condenados a la combinación de estratificación y de responsabilidad como garantía de eficiencia organizacional en todo tiempo y lugar?
Aunque la fundamentación exigiría muchos rodeos y niveles argumentativos imposibles de hacer acá, queda claro que si de construir pirámides o alimentar a la megamáquina (el Pentágono del Poder como criticaba amargadamente Lewis Mumford) se trata, la combinatoria estratificación + responsabilidad a lo mejor son ineludibles. Pero de alli a imaginar que el modelo ideal de organización es la productiva, y que el futuro solo verá mas de lo mismo hay un salto imaginativo cuestionable.
¿Habrá ingenuamente que sospechar el cambio de sistema para ver encarnada esta utopía? ¿0 existe dentro de los marcos de la organización capitalista espacio suficiente para poner en marcha micro-iniciativas organizacionales basadas en el presupuesto no de la resignación sino del aumento de la autonomía, compatible con las sociedades de alta complejidad?
La construcción de evidencia para tan fascinante pregunta es motivo de numerosas elucubraciones de diseñadores de todo tipo. Es también un mantra que acompaña rediseños organizacionales que nos atraviesan a todos permanentemente, y es una expectativa de que algún día podremos trabajar en un espacio colaborativo donde la organización no sea tan egoísta como las que supimos concebir hasta ahora, con 8 estratos y con tanta resignación de autonomía, que las comvierten finalmenge en jaulas (poco importa si se trata de hierro o de terciopelo) donde en vez de realzar nuestra autonomía (creativa) no hacemos sino obturarla.
[…] por Piscitelli […]