Un libro no cambia el mundo, ni el mío ni el vuestro, ni el personal ni el colectivo. O casi nunca lo hace. A menos que se trate de una novela genial, de un ensayo desmistificador, o de un poema que sintoniza con nuestra veta más etérea y romántica, en el momento justo o junto a la persona apropiada.
Un libro no cambia a las organizaciones por más que se trate de los clásicos que han permitido reinventarlas o rediseñarlas, desde Max Weber a Frank Taylor, desde Elton Mayo a Chris Argyris, desde James March a Peter Drucker, para no hablar de los gurúes de las últimas dos décadas desde Michael Porter a Geoffrey Moore, desde W.Chan Kim a Clayton Christensen, desde Jim Collins a Eric Ries, desde Jason Fried a Peter Thiel.
Pero las organizaciones por mas dogmáticas que sea, cambian… o mueren. Muy pocas veces a la velocidad requerida, casi siempre a destiempo, sacrificando en el medios vidas e ilusiones, cumpliendo malamente sus misiones y funciones. Con algunas excepciones como Apple en sus inicios o Ultimate Software en nuestros días.
A medida que las organizaciones se vuelven “tercamente” inteligentes, requieren de talento humano cada vez más sofisticado. Curiosamente las universidades que es donde ese capital debería formarse, sufren los mismos vicios y taras de las organizaciones a las que deberían ayudar, entrando en un loop entrópico, que termina hundiendo a ambas, mas allá de declamaciones y alegatos con excepciones como Minerva Schools o Station One.
A veces excepcionalmente (como en los casos de Tesla) las organizaciones aprenden, durante un tiempo limitado. Rara vez son auténticamente inteligentes emocionalmente (como es el caso de Lululemon), en ocasiones muy especiales se reconvierten en círculos virtuosos de aprendizaje (como en Bain & Company). Y cuando ello ocurre (pero también cuando no ocurre como en la mayoría de las casos no incluidos en esta muestra tan selectiva), no se debe tanto al mérito de la tecnología, o de la metodología, sino al enfoque. Es decir al cambio de la mirada.
O sea en ver lo mismo (la organización, el rol de los directivos, el rol de los Departamentos de Formación y RRHH) con otros ojos. Y ello solo es posible cuando el cambio ha llegado para quedarse, cuando la organización es capaz de auto-diagnosticarse, de auto-repararse, pero también de auto-reinventarse (como en el fabuloso ejemplo de John Von Neumann de los autómatas auto-reproductores)
Aprender en las organizaciones de la era digital de Martínez Martin & Muñoz Moreno (4M), que tiene muchos méritos (aunque este libro no va a cambiar a las organizaciones) se hace una pregunta apropiada ¿qué aprendizaje deben promover las organizaciones en la era digital?, y zigzaguea en un mar de referencias, actualizadas, ricas en taxonomías, y muy despiertas en planteos y menciones.
Una pregunta que para ser contestada debe afrontar las tensiones entre organización jerárquica y organización redárquica, debe hacerse cargo de que los nuevos pobladores de las organizaciones no son ya ni siquiera los mileniales, sino los centeniales.
Las 4M constatan la existencia de algunos sectores que han afrontado exitosamente los desafíos de la era digital (biotecnología, agricultura, transportes, ocio, etc.), pero hasta ahí nomás. Y casi nada está ocurriiendo en el sector público, por mas informatización, big data, tableros de control y galimatías varias invoquemos.
Con tanta disrupción, exponencialismo, aceleracionismo, mundo VUCA y GAFA, y acrónimos de todo tipo que nos recuerdan los tiempos galopantes en los que vivimos, el aprendizaje salvaje no ocurre casi nunca, o solo lo hace excepcionalmente.
4M saben que el aprendizaje tiene que ver con lo que hacemos, no únicamente con lo que escuchamos, ni con la absorción pasiva de las cosas. No dudan de que ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran. Y constatan que las organizaciones están desfasadas y obsoletas en comparación con otros entornos cercanos más dinámicos y actualizados.
Lo que pasa es que pululan los turistas digitales pero no hay mucho acto de presencia de los viajeros digitales. De esos que son capaces de aprender a través de las redes sociales, de hacer uso del fracaso productivo, de pensar el diseño, de hacer “teachback”, de aprender para el futuro, de “translanguaging”, o de aprender en la multitud como sugieren que debería pasar mucho más seguido en su obra.
Que está llena de observaciones interesantes acerca de cómo pasar del aprendizaje invisible a la formación como servicio, de cómo hacerse cargo de la 4ª revolución industrial (la tecnología como fabricación masiva, el “Internet de las cosas”, la analítica de datos, la inteligencia artificial y la robótica). O de como diseñar capacidades específicas de las personas, como: resolución de problemas complejos, capacidades sociales, capacidades en procesos, capacidades en sistemas, capacidades cognitivas y capacidades en gestión de recursos, de la gestión a la dinamización del aprendizaje.
Pero más interesante aún es otra pregunta llamativa que se hacen los 4M: ¿cómo se han podido mantener los modelos tradicionales de formación durante tanto tiempo en la mayoría de organizaciones? y ¿qué hay que hacer para cambiarlos? e identifican barreras y herramientas insistiendo permanentemente en el aprendizaje continuo y la gestión del autoaprendizaje ,
Todo lo anterior está muy bien y si solo hubiesen llegado a este grado de sistematización bien valdría leer un libro que no cambiará nuestro mundo pero al menos iluminaría bastante de sus insuficiencias. La novedad, el cambio, la propuesta, están en otro lado: es que Martínez Martin viene haciendo todo lo que pregona desde hace mucho.
El CEJFE (Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada) donde labora desde tiempo inmemorial, decidió en 2005 dar consistencia a sus Comunidades de Práctica (CoP’s) a partir de los planteamientos de Etienne Wenger.
Lo que vemos en este trabajo ininterrumpido es una organización que se piensa a si misma y se reinventa año a año. Estamos hablando de un colectivo de varios miles de personas (solo en 2016 han sido 1937) con intervenciones y arquitecturas de aprendizaje particularmente exitosas.
Como apreciarán en el libro, el CEJFE han hecho muchísimo pero un libro no cambia al mundo y obtener éxito es difícil. ¿Cómo acelerar la transformación? ¿Cómo se pasa del “bla, bla, bla” al cambio? ¿Cómo desarrollar un “job crafting” o artesanía del puesto de trabajo? Mas que un programa de formación se trata de un misterio.
Podríamos intentar diseñar CIO´s: Comandantes en Jefe de la Innovación, o Chief Culture Officers como propone Grant McCracken, o sistematizar los empujoncitos de Cass Sunstein, o practicar el “pentahackeo”, o “el día sin pestañas”.
Pero aun así un libro no cambiará al mundo. Lo que si logrará la lectura de este libro es señalar cuáles organizaciones (incluyendo partes de la propia), están cambiando gracias a mensajeros como éstos, gracias a autores como los que los 4M incluyen en su bibliografía, gracias a una búsqueda incesante de sensatez, cordialidad y diseño del buen trabajo, cuando las organizaciones parecerían haber tirado la toalla (cuando no las propias instituciones como estamos viendo en el alucinante proceso del independentismo en Cataluña, otro ejemplo de diseño institucional in the making).
Llegados a este punto conviene abrevar en una sentencia de esas que bajadas del pedestal del mantra y convertida en un principio organizacional de cambio, ayudan mucho en la tarea de marras. La pronunció el gran John Maeda: “La simplicidad consiste en sustraer lo que es obvio y añadir lo específico”
Lo obvio en el caso de las administraciones es la burocratización y la compulsión a la repetición. Lo específico es la inclusión de una apoptosis (vía de destrucción o muerte celular programada o provocada por el mismo organismo, con el fin de controlar su desarrollo y crecimiento) institucional, y una capacidad de reinvención por emergencia como acontece en el equilibrio puntuado como metáfora de la evolución organizacional, siguiendo las lecturas de los 4M. Todo un nuevo programa de investigación.
Mucho nos gustaría ver incorporados en Compartim principios como éstos en los años por venir. Felicitaciones por lo hecho y por lo mucho que seguramente harán pronto y bien, auspiciando el buen trabajo donde Jesús nada y ayuda a nadar.
Tigre, Buenos Aires, enero de 2018
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